这是个好问题，尤其是在《我的前半生》热播的时候，至少对三个利益相关方都很有价值，正是所谓的价值定位（Value Proposition）。如果用调侃的口吻来问这如下能够正常的看到的三方，会看到如此这般的答案。
大乙方传统大牌MBB（Mckinsey、BCG和Bain）及其他一些战略咨询公司（比如：Booz Allen、ATK、LEK、Rolandberger、Monitor等等）会说，咱们提供的服务和四大是绝对不同的，行业洞察和战略思考远胜于他们，我们的价格高绝对是物有所值。
大乙方四大会计师事务所的咨询部门会说，其实我们和MBB的咨询服务也差不多，而且通过咱们之前在财务咨询和税务咨询等方面的合作（Financial Advisory），我们对贵公司的了解远胜于其他任何公司，相信可提供更加定制化的服务，且价格也好商量。
大甲方客户对传统管理咨询公司会说，你们太贵了，能不能像四大那样，便宜些，反正都差不多。
大甲方客户对四大管理咨询部门会说，你们行不行，这方面有经验吗，这一个项目很重要，做砸了老板那里不好交差的。
以上是戏谑的答案，正式答案在这里。大家往往提到管理咨询，八九成其实是指战略管理咨询以及代表其的顶级公司MBB，包括最近大火的电视剧《我的前半生》，实际上的意思就是以MBB的咨询顾问为背景来构建主要人物。因为MBB一直给人的感觉是光鲜亮丽，也是众多毕业生艳羡的工作。而其实管理咨询可以细分为战略、运营、HR、财务、市场、销售、流程、政府关系、IT、供应链等，最初每个领域都有不同的咨询公司去覆盖，相安无事。而战略咨询只是管理咨询的一个真子集，而且是皇冠上的明珠。只是随着管理知识的普及和技术的发展，皇冠稍许褪色而且明珠也在黯淡。
战略咨询顾问比较擅长战略性和系统性思考，更强调大局观、案例研究和创新思考等等，更类似于军师或者师爷。以BCG为例，特别强调innovation和so what，用现在的话说就是用Deep Thinking and Break Things，重新思考商业而创造新的战略框架，同时要落地而带来实际的影响。所以波士顿矩阵、学习曲线和Trading-up战略等经典理论均是BCG咨询顾问深度思考的产物，坊间给的外号“博士屯”名副其实。
其他类型的咨询顾问，就更加专攻一个职能领域，更类似于专家或者教头，在某个职能领域提供专业的管理建议。以四大的咨询部门为例，都是以Financial Advisory为主（审计、税务、估值以及Corporate Finance Advisory等等），即使蔓延到其他咨询领域，但仍带有之前基因的浓郁特色。比如，DD（尽职调查）、M&A服务、帮助汽车品牌的4S店做库存盘点或管理优化等项目，都是常常由四大咨询部门来承接。
然而这只是静态，动态发展让这些界限在消失。因为客户的预算和Mind Share都是有限的而且越来越需要一站式服务。最后的结果就是各家之家的界限在模糊，而四大的咨询部门以最激进的姿态在四面出击：
战略管理咨询公司放下身段，从事各种流程、HR、财务等各种原来在他们心目中略低端的项目，但在这样的一个过程中，试图努力保持品牌溢价，尽管很难。标志性的事件就是在投资风起云涌的近几年，MBB接了一堆帮着PE基金做DD的项目，这种项目其实是四大咨询部门最常规的项目之一（烧包有钱的基金请MBB，省钱的基金请四大或者更小的会计师事务所）。虽然挣钱容易，但是员工被累得吐血而且在公司积累和员工成长上也没有太多建树，所以后来不得不在内部强行设定DD类项目的比例不能超过一定数值。另外，MBB这几年在中国纯战略的项目基本都是在锐减，反而是各类偏实施的职能类项目剧增。
其他职能线的咨询公司纷纷也在抢夺战略咨询这块丰润的蛋糕，一种原因是利用项目的自然延伸，Up-sale或者Cross-sale。而这方面拥有稳定财务咨询业务的四大则更加激进（谁叫审计是刚需呢），利用收购等方式来抢占利润最丰厚的战略咨询管理市场，比如PwC收购了Booz，DTT收购了破产后的Monitor等等。但是据说收购后，因为文化和管理模式的巨大差异，这些战略咨询公司的顾问流失厉害，原有的工作流程和服务的品质也很难得以保障。对于四大的这两桩收购案下结论还为时尚早，但AT Kearney在1995年被EDS收购并在2005年又重返自由身，其中的各种不顺，也说明了试图依靠收购战略咨询公司来进入这一个市场的各种挑战。
细究界限被完全打破的原因，除了各家公司都有扩张的野心，技术的发展和信息的透明也在让各个咨询之间的高墙在消失。对于战略咨询而言，尤为明显，危机感更强。而对于四大而言，好歹许多财务咨询服务受政策要求及公司治理要求，是不能被替代的。
首先，管理教育的普及，让MBB等顶级咨询公司曾引以为傲的思考框架和分析问题方法，不再神秘；同时，互联网时代让世界变平，进一步打掉了战略咨询公司的信息不对称优势。
其次，CEO的产品能力和战略思考能力越来越成为企业的核心能力，这方面战略咨询公司缺少CEO特别是Founder级CEO那种高瞻远瞩的能力、远景和勇气。以我经历过的一个电信运营商项目为例，主题是定价战略，当时中国的手机用户都在支付高价而为运营商带来超高的利润率。而这位CEO能跳出当时的思维惯性，用近乎互联网思维的方式，提出了降价而抢占绝大多数市场占有率的战略，最终将竞争对象打成了翔。而复盘当年的情景，咨询公司就没有可能有这般战略眼光和超乎常人的勇气。