因为在2017年开始，我给国内猎头公司做培训辅导，逐渐发现大多数中国猎头公司，似乎从没把招聘业务放在一个人力资源的大环境里思考过。
我2002年进入职场，十几年的职业生涯，刚好经历了中国人力资源服务行业发展的黄金时代：从传统招聘（如招聘会），到互联网1.0时代的招聘网站（如中华英才网）。
后来机缘巧合，我加入了猎头行业，前六年在一家全球化、专注于中高端猎头和外包业务的英国公司，之后又加入一家全球第四大的美国人力资源服务公司，提供招聘综合解决方案。
做猎头的时候，从外资制造业客户做到央企、民企，后来开始管理猎头和人员外包业务，同时也会跟KA客户谈人力资源的综合解决方案，涉及到RPO业务。
有时我在想，若想知道中国人力资源服务行业的未来，其实可以去研究一下欧美国家的过去和现在。欧美人力资源经历的过去，正是我们现在正经历的，而他们的现在也就是30年后的我们。
欧美国家走了一百多年的路，我们正在补习功课，而我们欠缺的人文，是需要绝大部分人的自我觉醒，才能做到真正匹敌。但这又是一个急不来的事情。
人类进入工业时代，已有200多年历史，但真正到人力资源管理的发展，则是从上个世纪四五十年代、伴随着第三次工业革命才开始的，距今也就七八十年。而人力资源服务行业，也是在那时应运而生的。
广义人力资源服务：包含人力资源管理咨询以及和保险代理业务紧密相关的精算、健康医保、福利管理、财富管理等咨询业务（这个还挺有趣的），甚至包括企业大学和企业培训等。
回顾很多管理咨询公司的发展过程，其实都是随着客户的需求衍生出更多的业务，分支而来的。而猎头服务，就是组织发展和人才需求这一领域的产物，属于狭义的人力资源服务行业。
围绕企业的组织发展和人才需求，其实有很多的想象空间，所以我们很有必要，了解一下在广义的人力资源服务行业里，可以做些什么？
人力资源服务行业发展至今，围绕它的产业有很多，我尝试把这些产业用三个维度进行分类，再一一展开叙述。
第一类业务，是从人才发展和组织效能维度进行划分的。主要给企业提供人力资源咨询和服务的业务，包括人才测评、学习和发展（培训和咨询）、薪酬与福利、领导力发展和高管教练等。
这部分业务，属于早期的人力资源服务业务，起源于40-50年代，最早的如Hay合益（后来被光辉国际收购）。像很多战略咨询公司、综合性管理咨询公司进入人力资源咨询领域，大多发生在90年代后期。
从时间轴来看，40年代猎头行业已在欧美萌芽，而人力资源服务行业真正在中国萌芽，则是来到了90年代，这比欧美晚了整整50年。
第一梯队基本就是四大，包括光辉国际（收购了合益）、Mercer（美世）、Aon Hewitt（怡安翰威特）、Towers Watson（韬睿惠悦）；第二梯队比如IBM，埃森哲，德勤
包括战略咨询公司、会计四大、IT咨询公司，都提供较为全面的HR管理咨询服务。战略咨询公司，如麦肯锡、波士顿；会计师行咨询公司，如德勤、安永、普华永道；信息技术咨询公司，如IBM、埃森哲
不提供全面范畴的HR管理咨询，而是在HR某一专业领域内提供专精咨询，包括一些HR外包公司，提供薪酬福利的数据服务和咨询，也提供HR运营咨询；提供领导力和人才咨询的公司，如DDI；猎头公司，如Stuart & Spencer，光辉国际；人才测评和咨询公司，如DDI、SHL
劳动力管理专业公司：Kronos、Salesforce；敬业度调研公司，如盖洛普；一些精品运营咨询公司提供销售、研发等运营领域的组织效能咨询，如ZS的销售有效性，PRTM（现已被PWC收购）的研发有效性。
看到这也许你会发出疑问：这类维度的业务，跟猎头公司有关系吗？其实这里面大有可为。
像Mercer这些公司，每年靠大量地收集企业数据创收。而猎头公司，每年接触那么多企业客户和候选人，拿到的都是非常真实的数据，所以在这一块很有想象空间。
你知道华德士每年的薪酬报告中，中国区的数据是从哪里来的吗？都是我们做出来，再整合到全球数据里去的。
你有经常收到客户的诉求吗？比如：能否给我一个汽车行业技术研发中心的薪酬数据？当然，作为以猎头业务为主营的公司，这些都是附加价值。
大多数培训咨询公司都有各种关于领导力或销售技能的培训，但企业最大的痛点之一，是招不对人。
可市场上目前为止，还没有哪家HR咨询公司，能够提供人才招聘全流程的培训，而猎头又是招聘领域的专家。在这个模块上，你依然可以提供附加价值，而这也是可以收费的，为什么不呢？
当然，对猎头行业的顾问来说，随着猎头经验的丰富，做好了咨询式顾问，若对人力资源管理咨询感兴趣，想切换到这个领域，也是很有可能的。
人力资源服务行业本身也是一个产业，也需要服务。比如R2R（为猎头公司招聘的服务）、人才招聘服务软件、猎头/猎企平台、招聘行业的培训和咨询等等。
这是个很有意思的细分领域。专门做人才招聘的公司，回过头给自己招人时，发现是最难的。所以很多从猎头公司出来的顾问，就转型做了R2R。
这也是一个不大的领域，像最近几年的谷露、品聘，用过的Profile、Bond，和现在一直使用中的Talink（太联系统）。
而为企业招聘服务的软件服务商就多了，有一些大集团公司还会自己开发软件，比如平安集团发布过的HR-X系统。
系统数据库是死的，人是活的。目前人力资源行业大都会使用系统，可除了我知道的那几家把系统用到极致的公司之外，还没看到有哪家猎头公司、甚至是哪家企业，能把人才库管理得很好。
试想，数据库里40万人，完全无法精准搜索出来，而上万个公司的名下，只是录入了大批标签都不完善的候选人，这有什么价值呢？
这是最近几年比较惹火的领域，还能吸引资本进入，而且有一家公司已经上市了，至于盈利状况，如果是与互联网高科技公司相比，都可以忽略不计。
这其实是跟中国的投资环境息息相关，感觉只要是跟互联网和AI智能沾边、跟平台挂钩、掌握了大量的数据，就能有想象空间。
可事实上呢？近期，特别是2018年经济大环境的冷却，我也看到投资领域的人在反思，而且投资的方向也开始朝实业切换，我想这会不会才是正途。
其中有个值得一提平台：猎萌。猎萌创始人都是很务实的经营思路，深谙猎头行业的核心是客户需求把控和顾问的核心技能，并认真梳理内部的业务流程，最终找到了一条切实可行的路，在2018年实现了几千万营收的同时，开始赚钱了。
这个小业务分支，是从紫罗兰工作室切入才开始了解的。目前市场上有几位老师，以华东为多，并且很多我都认识。大家都是从猎头行业来，在培训和咨询行业中发挥自身的价值，一起帮助提升行业的整体专业度。
当然，培训和咨询本身就是一个专业度要求很高的行业，不只是有实战经验、会讲话就能成为一个优秀的老师，这中间的鸿沟，是跟跨越科罗拉多大峡谷一样的高难度。
而培训咨询领域，实战经验丰富的人跨行过来，确实是一个趋势。如果能够理清商业背后的逻辑，能够看清事物的本质，再通过不断打磨培训的技能，那将成为很厉害的老师。
当然，也有专门为人力资源服务行业打造品牌、对接资源的平台公司，如MeetHR、HRoot等，这就得看企业是如何定义「品牌价值」这件事的。
企业分产品导向、技术导向、服务导向，不同的导向对品牌的定义就不一样。而品牌价值也越来越多元化，如产品品牌、雇主品牌、EVP（员工价值主张）、口碑等等。
这个领域主要是围绕人才招聘，从企业需求出发，给企业提供不同阶段或全面的解决方案。
业务线主要包括：人才招聘网站和职业社交网站、人事外包（社保、薪酬发放等）、人才外包/灵活用工/岗位外包、招聘流程外包/业务流程外包、猎头和自由顾问、人才测评、背景调查等。
欧美人力资源服务行业的发展，已有近80年历史。全球四大人力资源服务公司：美国的Manpower（1948年）、荷兰的Randstad（1960年）、瑞士的Adecco（1996年）和美国的Allegis（1983年）都是多种业务线并存的业务模式，而且人员外包（派遣业务）是主导。
比如，我的前雇主Allegis。全球90%的业务来自人员外包和灵活用工。虽然这家公司在全球化进程中，收购了很多品牌公司，连市场调研公司都有，但占大头的还是外包业务。毫无疑问，有这样多元化需求的客户也都是大客户。
中国人力资源服务行业，基本是从80年代的国企开始，发展至今超过30年，也已从单一的人事服务，向劳务派遣、招聘外包、人员派遣和中高端猎头等多业态并存的新格局迈进。
随着中国企业的发展壮大和日趋成熟，人力资源服务行业的市场也不断被激发，行业规模在持续扩大。
人才招聘网站的发展，是互联网1.0时代的产物，就是把传统的线下招聘会搬到了互联网上。
90年代初，从地方网站开始，慢慢有了覆盖全国的三大招聘网站：51Job、智联招聘、ChinaHR。还有后来应对市场需求发展起来的一些细分市场的招聘网站。
一定程度上，像猎聘猎上网，这些想要解决候选人和猎头之间的痛点的平台也算。
我在2006年，短暂地加入过中华英才网（ChinaHR），当时是美国招聘网站Monster入资50%，这大概是今日资本徐新成功起家的投资案例了。
那时我负责内部招聘和培训，对招聘网站的运营模式有了些了解，也是第一次近距离感受到，资本的注入对一家公司发展的影响有多大。
从早期的卖简历库、职位发布和招聘广告，不断丰富后有了项目招聘、校园招聘、中高端猎头寻访业务。
而能够在人才招聘上产生的影响，也不只是卖简历那么简单了，目前已上升到雇主品牌的建设，毕竟，现在是互联网信息传播迅速的时代。
而职业社交网站，最有名的属国外的Linkedin，国内则是脉脉。除人才招聘的传统功能（如职位发布）之外，里面还具备了雇主品牌建设、人力资源行业调研报告、自媒体渠道等其他功能。
我的个人感受是，外资平台经营的思路通常是基于共赢，去不断研发新产品、不断提升用户体验。而国内的平台，还在生存和如何生存得更好的路上，所以在产品的使用体验上，也确实不一样。
这里以五大猎头公司为例，包括光辉国际、亿康先达、史宾沙、海德思哲、罗盛。
五大的创立，可以追溯到上个世纪40年代，发源于管理咨询。据说当时麦肯锡等咨询公司的顾问，在给企业做战略咨询后，最苦恼的是谁来落地执行，发现最终还是需要人。
所以应对企业的需求，特别设立了专门的高管寻访部门，这就是五大的前身。后面这些业务部门又逐渐独立，形成了最早期的一批高端寻访的猎头公司，也就是五大了。而这五大公司之间，也有着千丝万缕的联系。
而企业经营是要与时俱进的，市场在变化，企业也要不断发展。现在的五大也不那么纯粹了，比如光辉国际，业务线主要包括三个：人才招聘领域、人才发展和领导力提升、人才测评，几年前还收购了合益Hay。
罗马非一日建成，从最擅长的领域入手，再逐渐地拓宽新的业务，商业其实很简单。
当然，企业的存在始终是逐利的，规模的扩大、业务线的拓宽，也会导致五大在客户的选择上有所侧重，说不定还会导致服务质量的下降。
随着时间的推移，各个国家都会出现一些精品预付费（Boutique searching firm）的猎头公司，服务于五大覆盖不到或不屑做的客户。比如专门服务于德国公司的德国猎头公司，这里不一一列举了。
首先，我想澄清一点，国内很多猎头也会声称自己是中高端猎头公司，其实这之间还是有差异的。从收费上来说，最低收费就可作为一个评估标准。
通常，外资的最低收费大多在6万~10万之间，自动把自己定位在中高端猎头的位置。当然，客户也会委托外资猎头做些工程师级别的岗位，只要愿意付最低收费就行。
在2008年，我们就帮一家美资机械零部件公司，以6万的最低收费招聘过7个懂CNC会说英语的Quality Engineer。而国内猎头通常是2万起或没有最低收费。
客户为什么愿意付很高的最低收费给猎头？这就涉及到定位问题。而这是不是跟你通常理解的中高端猎头，有点不一样？
人力资源服务行业的业务形态很多，真正在中国以猎头业务为主的外资公司里，比较有名的是：Michael Page、Robert Walters、Hays、Hudson等。
其实，这些公司在全球范围内，也在尝试多元化经营，比如我的前东家Robert Walters，从全球来看，目前猎头业务和外包业务的占比分别是65%和35%。
而进入亚太区市场，特别是中国和日本市场，会受到国家政策的限制，有很长一段时间只能经营猎头业务。
我有看到Michael Page也是在2017年，才在中国拿到派遣业务的执照正式运营，Robert Walters近几年也计划在中国开展RPO业务。
这几年，中国也有几家发展不错的猎头公司，比如展动力、铜雀咨询、杭州对点、仲望咨询等，营收上从几千万到过亿。而国内公司，现在也已不单纯只是猎头业务了。
猎头业务，是一门简单但想要做好却并不容易的生意。入门门槛看似不高，但门槛里的学问却是博大精深，需要多年的沉淀、持续的运营，才能够有所为。
这是个需要耐得住寂寞的生意，也是个靠口碑建立品牌的过程。国内的猎头同行还有很长的一段路要走，中国十几亿的人口，庞大的市场容量，还远远未到爆发的时候。
我尝试把批量招聘单独列出来，以区别于RPO，国内通常都是混淆在一起的。批量招聘通常是在一个限定的时间内（一般少于六个月），放出大量的招聘需求，一般职位的级别不会不高，当然，也会出现一个项目包含从上到下所有岗位的情况。
批量招聘项目的特点是，时间紧急但企业HR又忙不过来，这时就会以项目制的方式，打包给猎头公司操作。
比如，我们曾经有一家金融IT服务公司，要转移一个项目到中国，要在6个月里招聘到500个懂英文的Java开发。
再比如，曾经有个外资快消公司，年初一个大的动作，销售团队从上到下全部裁员，要我们在六个月里招聘到四大区域所有销售岗位。
这种情况下，我们会考虑团队配置，是否能够交付。第一个案例，金融IT公司，一个职位2万收费，让我们批量招。因为时间紧急，招聘难度很大，我们的团队也支持不到。
后来我们见了全球的TA Director和亚太区的TA Head，跟客户做市场人才分布的分析，最终以RPO形式服务，派驻员工入驻客户那里。
而快消公司的项目，我们的整个报价是混合式的，中高端职位走猎头费率，其他级别职位按照薪酬范围估测一个固定金额，最后做一个综合报价，并且在项目启动前，收一定金额的订金。
自由顾问是独特的存在，单独列出来是因为，我们预测在中国这将会成为一个趋势。人力资源行业是一个朝阳产业，随着互联网猎头平台的成熟，职场人很容易转型做猎头顾问。
2018年，我们工作室对听我们课程的学员做过调研，而参与调研的就有近17%的自由顾问，我们预计未来将会达到30%以上。
国内猎头公司的招聘，大多以大学毕业生为主，职场上但凡有几年工作经验的人，转行做猎头都不太能适应那样的团队文化。
我们的学员里就有很多这样的案例，加入一家年轻化的猎头公司，因为适应不了只好出来做自由顾问。
另一方面，自由顾问的魅力还在于：时间自由。如果能赚钱还能兼顾家庭，对很多女性来说，也不失为一个好的职业通道。
我把人员外包和灵活用工放在一起说，我们通常用Temp（临时工）表示，以区别于Perm（永久雇员）。
有这些业务的人力资源服务公司，比如中智、外服、科锐国际、日本的BRecruit、合资的Fesco-Adecco、Randstad、Manpower、Allegis（在中国做外包业务的也是合资公司）等，当然中国还有很多过亿营收的地方公司。
灵活用工大多是指兼职小时工，最大的成本是人工成本，毛利率是很低的。看科锐国际之前的财报数据，这部分业务的毛利率才9.61%，而猎头业务的毛利率可以达到39%。
灵活用工在日本是一个非常普遍的存在，这也是Brecruit为什么很大的原因，这跟日本的雇佣政策有关。
日本企业是终身雇员制为主导的雇佣模式，加上女性在日本的地位，通常女性在成家之后都会回归家庭，或有了孩子之后要兼顾家庭，便会用灵活用工的方式回归职场。这也可以从近几年有理想的日本职业女性，不愿意成家中看出一二。
人员外包也就是人才派遣，英文是Contracting or Staff Outsourcing，主要指固定期限的用工。中国的用工政策规定是最长不超过2年，雇员比例不能超过正式员工的10%。
也就是说，如果连续2年使用派遣服务雇佣一个员工，若继续雇佣，就需转正式雇员合同。
伴随着用工成本的增加，裁员风险和成本越来越大，这种雇佣方式会成为未来企业的雇佣趋势，目前还是以美国高科技公司和500强公司为主。而国内几家大的全球性质的公司，比如华为，也很早就开始启用了。
这里是文化差异和企业发展阶段的问题。我记得以前有个深圳的科技公司，因为90%的业务都在海外，曾委托我们在美国和荷兰招聘一些Perm岗位，也就是通常的猎头岗位。
当我跟美国同事沟通需求时，才发现在美国那几个岗位，通常都是以外包形式合作。候选人更愿意以项目方式合作结束，再去做新的项目，而不愿意跟雇主签订长期合同。
相比猎头合作来说，Temp的岗位收费形式很复杂。通常会跟客户签订一个主合同表示合作意向，而负责谈合同的大多是采购部门。
外包人员的采购通常作为企业项目成本计算，采购部门以PO方式下单，也就是说采购部门还需要懂人力资源、懂业务。
在具体岗位委托时，根据薪酬的估计、不同城市的社保公积金等，结合风险和费率，单独出一个综合报价。这个总价就是企业需付出的成本。对于人力资源公司来说，总价就可计入营收。
举例来说：一个大数据专家，通常年薪按100万计算。作为猎头职位，收取30%猎头费，就是30万营收；而作为外包职位，加上社保公积金风险等，营收就可能是130万（随便估算一下）。而人力资源服务公司，是每月发送账单给客户的。
所以，有外包和灵活用工的业务的人力资源服务公司，营收看起来就非常高，但利润率就很低了。
如果把猎头业务比作有自己品牌的公司，比如苹果，专注在设计和研发上；而外包业务就是富士康的批量生产，对风险和流程管控要求很高，只有在这里做到极致，才能更有利润。
当然，目前国内公司在政策上有先天优势，还有各种优惠和福利，再加上服务的客户也都是国企央企，所以成本控制做得还是很好的。相比纯外资做外包业务的，利润高出很多。但在未来，可就不一定了。
如果细细追究下去，人员外包服务的客户类型和领域也很多。我拿我的前雇主Allegis来说，这家公司全球范围内专注于“技术岗位”的人员外包，其实还是蛮有含金量的。
所以我们当时合作的客户还是以高科技公司为主，比如Apple、Accenture埃森哲、HSBC的IT中心、Mars的IT共享中心。
这样的业务需求通常来自大客户，所以业务模式毫无疑问都是KA模式。我们在设计组织结构时，都会有个Account Manager，或是TL来担任。
人员外包这样批量职位的招聘，其实是挺适合小白操作的，所以这跟猎头业务的360顾问的组织架构其实不太一样。
这也是为什么Allegis全球范围内会大量招聘应届毕业生，而这家公司的高管很多都是一毕业就加入、一直在这里服务超过三十年的。
而组织架构这件事儿，在国内人力资源服务公司里还是初级阶段。大家还在纠结KA模式还是PS模式，有的公司还会生搬硬套某一种模式，而忘记去思考客户是谁、需要什么服务、如何优化流程才能满足需求、如何组建团队才能提升组织效能这些问题了。
商业的本质是客户，是人。如果我们最终的目标是客户、候选人和员工三赢，那么我们最终就能找到通往共赢的路！
这个业务分支，主要是人力资源其他模块的业务外包，比如社保、薪酬发放和福利等。也是80年代从国企央企先开始的，比如外服、中智等。
那时外资进入中国都得挂靠，而国企央企毫无疑问占了先机。像Manpower、Randstad、Adecco这些外资公司通过合资进入中国时，和国内的一些公司一样，都有这部分业务。
这部分业务，最主要是现金流，据说流水可达到百亿规模，但利润很少。现如今，各地政府都开始公开支持猎头行业的发展，也给这些央企和国企很多支持，纷纷成立猎头公司。
BPO的业务可涵盖企业的方方面面，像财务流程、生产线流程、IT技术项目、研发项目都可以外包给咨询公司。做BPO的公司，知名的如埃森哲、凯捷、Infosys等。
从BPO的业务模式上来看，只要有能力组建团队，人力资源服务公司都可切入这个市场。
目前RPO还是我们谈的比较多的一个业务分支，国内以科锐国际为主，外资就很多了，像以前的就是Talent2（现在的Allegis Global Solutions），Futurestep（光辉国际的品牌）等。
我能看到的是，外资的RPO重点在于end to end解决方案，也就是从招聘的前端都会介入，一直到候选人入职管理和落地才结束。所以在中国这十几年的发展里，错失了很多机会。而国内的RPO项目，因为灵活多变而做得风生水起。
RPO和BPO的重点，也是人工成本和流程管控，这也是过去十年外资跟民企无法匹敌的部分。所以从盈利上看，还是国内RPO公司的利润率高一些。
而外资基于利润率的考量，要么接重视服务质量的客户，要么努力做好流程管控。而这在未来越来越平等的竞争环境里，将会成为优势。
全球前四大综合解决方案公司：美国的Manpower（1948年）、荷兰的Randstad（1960年）、瑞士的Adecco（1996年）和美国的Allegis（1983年），Allegis是其中唯一没上市的公司，据说也是利润率最高的。
这几家都是人才招聘的综合解决方案提供商，包括RPO、员工外包（派遣业务）、灵活用工、人事外包（跟国内公司合资）、市场调研、企业招聘系统和猎头业务等等。
国内最著名的是科锐国际，也因为是人力资源服务解决方案提供商，营收规模有想象空间，才能够上市。从之前财报来看，利润率还是很高的。
科锐国际，称自己是一家国内领先的、技术驱动的人力资源整体解决方案提供商，为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包RPO、灵活用工及其他各类系统加服务的人力资源解决方案。
科锐最早也是从事中端人才访寻业务，也就是猎头业务，之后从客户需求出发，借鉴国外人力资源新的发展方向，在国内推出RPO招聘流程外包业务，灵活用工业务。
而且，加上不断的并购收购，还开始为企业客户提供人力资源咨询、人才测评、人才的培训与发展、人才的招聘、雇佣、管理的人力资源全产业链服务，为候选人提供全覆盖服务，逐渐形成了科锐国际业务体系的平台加服务的商业生态圈模型。
人力资源服务行业的业态纷繁复杂，随着经济发展和市场变化，客户需求也在不断改变，相信在未来还会衍生出更多业务形态。
「唯一不变的是变化」，十几年前戴尔的口号放在今日依旧有用，我们要有不断学习的能力，来适应外界的变化。
那么，还有什么是不变的呢？拉长时间轴，回看商业发展的几百年、人类发展的几千年，不变的还有商业的本质。
