不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。
财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业未来的发展有着重要的意义。
但是两者的融合并不是特别容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。
具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。
有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没意识到财务部门的价值。
第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。
在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。
CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。
与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务要说明，也不清楚自己能提供什么。具体表现为以下两点：
二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门要什么样的信息。
两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不可以真正地帮企业厘清问题。
三是，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。
企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。
但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。
也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。
直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运作情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。
不可否认的是，企业中的很多财务专员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业相关知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。
企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据公司的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。
企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。
现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就没办法提供帮助。
在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥推动作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。
但这并不代表财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。
这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。
原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。
随着信息技术的加快速度进行发展，个人、社会和商业环境都在时刻产生新的变化，国家也在“十四五”规划中，提出加快建设数字化的经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，这是时代的趋势，也是财务的趋势。
在数字经济时代，财务的价值会慢慢的“前移”，从核算端到事前的预测、决策，参与全流程价值管理，财务将成为企业长期价值的守护者和战略构建的参与者。
数字化的未来意味着更多的数据，更丰富的信息，也代表着更大的挑战。我们一定要将自身专业能力与企业和用户的不同场景相结合，进一步下沉终端将场景做深、做透。持续积累专业相关知识，深刻理解企业和用户，能够找到更多的价值变现机会。
财务想要更好地理解用户，就需要具备物联网思维和用户思维，掌握信息化工具，具备信息化建设、数字化建模分析和全流程闭环的复合能力。实现两个颠覆：服务颠覆—从财务节点变成用户触点，创造无感体验；管理颠覆—从表/单驱动到数据自驱，从业财博弈到业财共创共赢。
要突破部门墙、节点墙进行共创，除了需要企业内有相应的机制保障外，还需要财务人具备优秀的沟通力、影响力甚至是领导力。这些“软实力”将是我们在专业、技术等方面硬实力的放大器，帮企业快速响应、高效协同，能更从容应对市场不确定性。
为应对复杂挑战，所有可以量化、标准化的基础财务工作都逐渐被人工智能取代，新时代的财务人必须从单一型人才向复合型人才转型，除了专业技能外还应该具备四个能力：“数字应用能力”“数据分析能力”“智慧运营能力”“战略思维能力”：
在这当中，财务必须善于使用创新技术，从全流程角度破开部门间的墙，实现企业及生态的互联、互信、互通，数字的管理及应用是必不可少的能力。
财务本身就是企业的数据中心，下到员工的执行，上到管理层决策的各类报表，大量数据沉淀在我们手上。但财务专员怎么样才可以从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化是传统财务的难点。
新时代下的创新财务要以新技术为路径聚合信息，以“数据”为动力，依据需求将信息“千人千面”地传递出去，驱动企业内部聚焦价值、聚焦战略高效合作，助力企业科学决策。
要破开传统的“核算思维”，从“痛点”和“价值点”切入，以事前算赢的智慧财务体系，构建出企业不一样的角色间的“数据对话”通道和能力，也就是财务的大数据、流数据，赋能业务单元，让他们可以轻松从结果数据中，精准定位到有问题的流程、环节，实现内部组织间的咬合以及闭环，保障企业的良性发展。
财务要始终围绕企业战略配置人、财、物等资源。简单说就是，确保每个业务单元盯住自己的核心竞争力，避免落地执行中在短期收益和长期利益之间的漂移。尤其是在企业探索新业务的投入期，常常会面临这种看不清、走不通的不确定性挑战。
但从全流程的角度来讲，在数据高度打通的基础上，我们大家可以从企业宏观到具体流程、业务执行节点的微观角度双头切入，平衡短期财务指标与长期的核心能力的沉淀。
同时，为业务单元提供更丰富透明的信息，从而控制成本、提升整体运营的有效性。
现在，企业要的综合性财务人才既要具备专业相关知识，比如资本运营能力、市值管理能力、财务专业能力等，可以通过发挥自身专业价值，为企业创造账面价值、企业价值、市场价值；还要能够从传统的财务核算角色走出来，与业务并联共创，为企业创造价值最大化，成为公司决策、洞见的关键角色。这样的人才是最难能可贵的。
